Сделать работу значимой: руководство для руководителя

Люди, которые находят смысл в работе, счастливее, продуктивнее и больше вовлечены. Четыре практических совета могут помочь вам достичь этого.


К настоящему времени хорошо известно, что люди, которые считают, что их работа имеет смысл и масштабные значимые цели, с большей вероятностью будут работать, решать сложные или непопулярные задачи и эффективно сотрудничать. Исследования неоднократно показывали, что люди прикладывают больше усилий и идей, когда чувствуют, что они являются частью чего-то большего, чем стремление к зарплате.

Об этом знает большинство бизнес-лидеров. Они прикладывают усилия для трансляции стратегии компании сотрудникам. Они говорят, что действительно хотят, чтобы сотрудники знали, что организация имеет важные цели. И все же многие из этих сообщений не доходят до адресата: в одном опросе руководителей высшего звена по всему миру только 38% руководителей заявили, что их сотрудники четко понимают цель организации и ее основные ценности и убеждения. Опросы Gallup подтверждают это, показывая, что около 70% сотрудников не “увлечены, не чувствуют энтузиазма или не привержены своей работе”. Другое исследование показало, что почти девять из десяти американских работников считают, что они не вкладываются полностью, потому что они не чувствуют себя в восторге от своей работы.

Сейчас, когда многие компании проектируют организационные изменения, желая стать более гибкими, цифровыми и проактивными, важнее, чем когда-либо, чтобы сотрудники чувствовали смысл в своей работе. Традиционные системы вознаграждений и карьерные лестницы исчезают, поэтому работникам нужны новые причины для веры в свои компании.

Мы нашли четыре организационных действия, которые могут помочь в этом. Они простые, недорогие, практичные и подойдут для сотрудников, находящихся на любом уровне организации. Такую прямую практику часто упускают из виду в амбициозных корпоративных инициативах. Но для любой компании важно создать среду, в которой организационные изменения личное дело для каждого сотрудника, и где инновации становятся первостепенным процессом, инициированным самими сотрудниками.

 

  1. Уменьшить анонимность

Люди склонны сотрудничать. Мы социальные существа и понимаем, что можем достичь большего, сотрудничая с другими. Современные организации с их разделенными рабочими местами и подразделениями и все более оцифрованными операциями могут способствовать отдельности и анонимности. Но проницательные лидеры могут найти способы установить более глубокие связи между любым работником и его или ее клиентами.

Рассмотрим эксперимент в кафетериях, проведенный Райаном Буэлем, доцентом Гарвардской школы бизнеса и его соавторами Тами Кимом и Чиа-Юн Цаем. Во многих кафетериях повара и обедающие не видят друг друга, поскольку посредниками между ними являются официанты. Буэль изменил это, установив видео-канал через iPad из зала на кухню. Не было никакого звука и никакого личного взаимодействия, но повара могли видеть, кто заказывает пищу, которую они готовят.

Повара сразу же начали работать по-другому. Например, они начали готовить яйца для каждого клиента персонально, вместо того, чтобы приготовить несколько порций одновременно заранее. Просто то, что они видели своего клиента все изменило. Удовлетворенность сотрудников выросла. По словам Буэла, удовлетворенности клиентов также выросла на 14,4%. Несмотря на то, что повара остались невидимыми, видео-канал создал контакт, который добавил смысл их работе.

Алистер Спалдинг, художественный руководитель и исполнительный директор театра Сэдлер-Уэллс в Лондоне, тоже понимал ценность прямых контактов. Около десяти лет назад Спалдинг понял, что ему нужно улучшить моральный дух персонала театра — в частности, маркетологов, рабочих сцены, администраторов и других сотрудников. Театр пережил серию провалов, и подготовке ко многим шоу не хватало точности и внимания к деталям, которых желал Спалдинг.

Спалдинг понял, что артисты, которые выступали в Сэдлер-Уэллсе, по сути были не знакомы персоналу. Работники работали в течение дня, артисты выступали ночью, и эти группы не пересекались. Неудивительно, что сотрудники демонстрировали относительно небольшой интерес к намерению театра стать центром танцевальных инноваций. На самом деле они, как правило, имели даже негативное отношение к артистам.

Спалдинг решил бороться с этим, запустив программу “ассоциированных артистов”. Артисты, которые выступали в театре регулярно, получали бесплатное офисное пространство в театре и доступ к его репетиционным студиям и кафетериям. Спалдинг дошел до того, что позиционировал Сэдлер-Уэллс как центр инноваций, где артисты могли встречаться, практиковать, мечтать или просто ошиваться.

Это вызвало ажиотаж среди артистов. И это повлияло на сотрудников театра. Поскольку театр стал почти домом для артистического сообщества, артисты перестали быть незнакомцами для сотрудников. Постепенно Спалдинг начал замечать изменения и улучшения в работе сотрудников. Например, сотрудники по освещению стали более активно участвовать в выборе ламп для выступлений, улучшив уровень технической экспертизы, которого раньше не хватало. Точно так же сотрудники кафетерия стали более приветливыми, поскольку они видели, как их работа способствует динамичной атмосфере, которая, в свою очередь, побуждает артистов проводить время в театре. Маркетинг и продажи также улучшились, и в течение следующих четырех лет посещаемость Wellland Sadler выросла на 25%, до 470 000 посетителей в год.

Спалдинг считает, что ничего из этого не произошло бы без программы ассоциированных артистов. “Я думаю, важно, чтобы сотрудники были не просто администраторами, — говорит он. То, что настоящие живые артисты прямо сейчас находятся в здании, напоминает всем о том, что мы делаем. Вся организация участвует в творчестве”. Заменяя анонимность знакомством, Спалдинг изменил отношения и поведение персонала, заложив основу для успеха.

 

  1. Помогите людям понять влияние их работы на клиентов

Многие компании предоставляют работникам данные о своих клиентах. Но предоставление сотрудникам четкого понимания того, как их работа напрямую влияет на конкретных клиентов, глубже.

Профессор Уортонской школы Адам Грант провел серию экспериментов с университетским сбором средств. Сбор средств — сложная работа. Многие люди не любят нежданные звонки с просьбами, а типичный работник университетского фонда должен сделать много звонков, прежде чем получить чек. Вознаграждение сотрудника почти полностью зависит от собранных пожертвований. Но работа настолько монотонна, что продуктивность и моральный дух в целом довольно низки.

Грант провел два эксперимента. Во-первых, он сделал так, чтобы работники фонда послушали как президент и член совета директоров университета говорит о значении образования в обществе и важности работы фондов для получателей стипендий. Из этих якобы мотивирующих выступлений ничего не вышло. Продуктивность вообще не улучшилась.

В следующем эксперименте Грант организовал встречу сотрудников со студентом, получившем стипендию университета. Студент рассказал, что стипендия изменила его жизнь, позволив ему посещать университет и затем учиться за границей. Пообщавшись со студентом, работники фонда своими глазами увидели влияние своей работы.

После этой встречи сотрудники сделали гораздо больше звонков, чем раньше, и увеличили среднюю сумму пожертвования за звонок. Исследования показывают, что человек на другом конце провода может ощущать энтузиазм звонящего. Новое понимание важности своей работы сделало телефонные разговоры работников фонда более привлекательными, убедительными и успешными. В течение двух месяцев после встречи со студентом они собрали на 295% больше, чем за два месяца до этого — в среднем 9 704,58 долларов против 2 459,44 долларов.

Помочь людям понять влияние их работы на клиентов не сложно и не дорого. Однако это должно быть личным. Эти виды непосредственных взаимодействий должны быть встроены в организацию на систематической основе. Одна из полезных практик заключается в том, чтобы все сотрудники, независимо от того работают ли они напрямую с клиентами или нет, регулярно встречались с конечными пользователями продуктов компании.

Именно это сделала Дороти Ритц, генеральный менеджер Microsoft в Австрии, со своими сотрудниками в Вене. Ритц настаивала на том, чтобы все сами увидели, как люди используют продукты и услуги компании. Один менеджер провел несколько дней на улице с сотрудниками полиции, чтобы узнать, как они используют удаленные данные. Другой менеджер провел два дня в больнице, чтобы увидеть, как больница переходит на безбумажное делопроизводство. Вскоре Ритц заметила, что сотрудники начали предлагать более точные решения, основываясь на своем опыте посещений клиентов. Согласно Ритц, эта простая практика дает сотрудникам лучшее понимание реальной ценности их работы.

 

  1. Замечайте, признавайте и вознаграждайте за хорошую работу

Сотрудники хотят знать, что их работа замечается и ценится. Умные компании находят значимые способы сделать это и без повышений и бонусов.

Википедия опирается в основном на неоплачиваемую работу внештатных редакторов, которые добровольно создают и корректируют страницы. Сохранение этих редакторов является ключом к успеху компании. Чтобы способствовать этому, компания предоставила доктору Яне Галлус возможность отобрать для получения награды рандомным образом некоторое количество людей из группы в 4000 подходящих редакторов (остальная часть служила контрольной группой исследования).

Премия Википедии имела два компонента: изображение, размещенное на личной странице редактора и благодарность на официальной странице Википедии. Поскольку редакторы используют псевдонимы, награда не давала прямых личных выгод в традиционном смысле. Тем не менее эта символическая награда способствовала повышению продуктивности (на 13% в течение 11 месяцев) и удержанию (на 20%). Многие из отмеченных наградами редакторов начали браться за более амбициозные задачи, такие как написание статей с нуля. Редакторы также стали больше помогать другим: получившие вознаграждений в два раза чаще, чем другие редакторы, отвечали на запросы о помощи со стороны членов сообщества.

“Большое вам спасибо”, — написал один редактор на странице публичного обсуждения награды. “Я провел много времени с Википедией. Признание делает меня очень счастливым”. Другой писал: “Для меня большая честь получить эту награду. Это дало мне понять, что вклад, даже небольшой, здесь ценится”.

Проще говоря, работа становится более значимой, когда люди знают, что их действия замечены и оценены. Признание не обязательно должно быть публичным, как обнаружили Брайан Строуб из Лондонской школы бизнеса и Роберт Веско из Bloomberg, когда изучали комментарии, размещенные на сайте Hacker News.

Сайт является частью Y Combinator, который предоставляет первоначальный капитал стартапам в обмен на долевое участие. Компания построила Hacker News, чтобы публиковать идеи для начинающих предпринимателей, и чтобы они могли получить советы или ответы на интересующие их вопросы от всего сообщества. Все пользователи могут лайкнуть конкретный комментарий, если он им понравился. На каком-то отрезке своей деятельности Hacker News сделал количество лайков, которые кто-то набирал, видимым для сообщества, в другое время он показывал количество только самому комментатору. Сравнивая публичный и частный периоды, Строуб и Веско показали, что видимость количества лайков не увеличивала количества полезных комментариев. Только само число давало комментаторам ощущение, что их отзывы видят и ценят.

Многие компании могут создать внутреннюю сеть, где сотрудники могут “лайкать” работу коллег. Но личный контакт тоже важен. Хорошие лидеры делают конструктивную похвалу регулярной частью своей работы.

 

  1. Соедините ежедневную работу с более масштабной целью

Наши первые три рекомендации предлагают простые способы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа ценна. Четвертая предлагает способ помочь сотрудникам понять, как их повседневные обязанности связаны с более высоким смыслом, с целью, большей, чем они сами.

Почти каждая компания заявляет, что они хотели бы сделать это, но мало кому удается. Руководители бизнеса регулярно сообщают о высшей цели своей компании в видении или миссии и пытаются укрепить ее на конференциях и семинарах.

Хотя эти усилия часто хорошо спланированы, немногие из них имеют положительное или долгосрочное воздействие. Иногда проблема заключается в самом видении. Джерард Лангелер, соучредитель Mentor Graphics, рассказывал, как его компания пострадала от такой “ловушки”, когда определила свое видение как “изменить мировой дизайн” — цель, которая была слишком велика и слишком оторвана от ежедневных задач. Иногда проблема заключается в том, как видение передается. Помните эксперимент по сбору средств в университете? Когда лидеры пытаются навязать видение, сотрудники, как правило, не принимают сообщение близко к сердцу. Сотрудники должны сами почувствовать связь своей работы с видением компании.

Чтобы помочь лидерам стимулировать этот восходящий процесс, мы рекомендуем простой метод, основанный на работе Антонио Фрейтаса и его коллег из Университета штата Нью-Йорк и Нью-Йоркского университета. Это упражнение побуждает людей думать о своей работе в более широком масштабе и может осуществляться при встречах один на один, командных встречах или на внутренних семинарах.

Вот как это работает. Представьте себе менеджера в XYZ Technology, который регулярно заполняет формы оценки эффективности. Упражнение начинается с вопроса менеджеру: “Зачем вы заполняете эти формы?” Возможно, она ответит: “Чтобы дать членам моей команды отзывы об их эффективности и помочь им улучшить ее”. Второй вопрос основывается на ее ответе: “Почему вы хотите помочь им улучшить эффективность?” Она может сказать “чтобы моя команда могла разработать лучшее корпоративное ПО”. Третье повторение вопроса основывается на втором ответе: “Почему вы хотите создать лучшее корпоративное ПО?” Она могла бы ответить что-то вроде “чтобы улучшить эффективность наших клиентов”. Четвертый и последний вопрос доходит до сути ее работы: “И почему вы хотите, чтобы клиенты были более эффективными?” Ответ может быть “потому что это поможет их творчеству и продуктивности”. Это грандиозная цель — и это действительно то, что компания может написать в своей миссии. Поскольку каждый из ответов основывается на предыдущих, менеджер самостоятельно приходит к тому, как его задачи согласовываются с самыми высокими целями организации.

Эндрю Картон из Wharton School изучил, как подобное упражнение работало в НАСА в 1960-х годах, когда агентству было поручено отправить астронавта на Луну. В четыре этапа сотрудники обнаруживали значимую связь между их работой и конечными устремлениями НАСА. Эти шаги связывали их ежедневные задачи (“Я создаю электрические схемы”) с целью НАСА (“Я доставляю человека на Луну”) и даже с большей целью (“Я продвигаю науку”). По словам Картона, личная связь со значимой общей целью способствовала “координации и коллективному энтузиазму” сотрудников. Как сказал один бывший сотрудник НАСА: “Мы не хотели вечером идти домой. Мы хотели продолжать работать, и не могли дождаться, когда встанем утром и вернемся к работе”. Ясность стратегической цели НАСА напоминает менеджерам о другом важном вопросе, а именно, что сотрудники должны ясно видеть, как, в форме конкретных стратегических намерений, их организация пытается внести вклад в более высокую цель.

Исследования подтверждают, что люди более мотивированы и упорны, когда они думают о том, почему они что-то делают (например, теряю вес, чтобы стать здоровым) вместо того, что они делают (ем салат). После того, как сотрудники университетского фонда встретились со студентом, они уделяли меньше внимания тому, ЧТО они делали (неприятные телефонные звонки), и больше тому, ЗАЧЕМ это делается (помощь студентам в получении высшего образования). Когда люди понимают и верят в причины своих действий, они проявляют большую стойкость и выносливость.

Идея о том, что сотрудники работают лучше, когда они чувствуют глубокую связь с их работой, является фундаментальной частью многих корпоративных реорганизаций, в которых создание гибких систем и другие усилия направлены на то, чтобы задействовать самый большой актив компании: творчество сотрудников. Но этого недостаточно, чтобы внедрить системные изменения и надеяться, что сотрудники возьмутся за эту задачу. Вместо этого руководители высшего звена должны предпринимать какие-то практические шаги, которые помогут сотрудникам в поиске смысла на работе. В случае успеха эти усилия обеспечивают дорожную карту для согласования личных мотивов сотрудников с наиболее важными целями организации — сочетание, которое приносит пользу каждому.

 

Читайте также:

Модель вовлеченности от Deloitte «Неотразимая организация». Часть 1. Значимая работа.

Миллениалы хотят рабочие места с социальной целью. Как ваша компания этого добивается?

 

Обратная связь