Ошибочная обратная связь

Статья о парадоксах и ошибочных представлениях, лежащих сегодня в основе предоставления обратной связи и о том, каким способом можно предоставлять обратную связь намного продуктивнее. Что делать, чтобы она мотивировала других людей меняться и учиться?

Дебаты по поводу обратной связи на работе начались не вчера. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как заставить сотрудников улучшаться, породил много мнений и исследований.

Но в последнее время дискуссия приобрела новую интенсивность. Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культуре в Netflix, которую Wall Street Journal недавно охарактеризовал как “поощрение жесткой обратной связи” и подвергание сотрудников “напряженным и неловким”  оценкам 360 в реальном времени, являются лишь двумя примерами, подтверждающими главное убеждение в том, что путь к повышению эффективности работы компаний заключается в строгой, частой, откровенной, всепроникающей и зачастую критической обратной связи.

Как мы должны давать и получать обратную связь? Нам интересно. В каком объеме и как часто и с каким акцентом? И, учитывая шумиху над подходами Бриджуотера и Netflix, насколько мы должны быть решительными. бесстрашными и откровенными? Однако за этими вопросами стоит еще один вопрос, который мы упускаем, и он очень важен. Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. Но единственная причина, по которой мы к этому стремимся — помочь людям добиться большего. И когда мы исследуем это — спрашивая, как мы можем помочь каждому человеку процветать и преуспевать — мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.

Для прозрачности процессов существуют инструкции,  рассказывающие людям, какие шаги нужно выполнить или каких фактических знаний им не хватает —и они могут быть действительно полезными: вот почему у нас есть чек-листы в кабинах самолетов и, совсем недавно появились в операционных. Действительно, для медсестры есть верный способ безопасно сделать инъекцию, и если вы, как медсестра-новичок, пропустите один из шагов, или если вы не знаете критические факты о состоянии пациента, то кто-то должен сказать вам об этом. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся реже. То, что мы подразумеваем под “обратной связью”, совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их эффективности и как они должны это делать лучше — независимо от того, проводят ли они эффективную презентацию, возглавляют команду или создают стратегию. И в этом, результаты исследования однозначны: говорить людям, что мы думаем об их производительности, не помогает им процветать и преуспевать, а говорить людям, что, на наш взгляд, они должны улучшать, фактически препятствует обучению.

 

В основе нынешнего убеждения в том, что обратная связь является чистым благом, лежат три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам — показать то, что вы сами не видите. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не понимаете, что ваш костюм потрепанный, что ваша презентация скучная или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам  о том, “где вы находитесь”. Если они этого не сделали, вы никогда бы не узнали, а это было бы плохо.

 

Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных способностей, которые вам необходимо приобрести, поэтому ваши коллеги должны вас этому научить. Мы можем назвать это нашей теорией обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились “рефлексировать и анализировать” общую картину? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике командного обучения или в формате “перевернутого класса”? Идея в том, что вы чего-то не можете — и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

 

И третье убеждение состоит в том, что отличные показатели универсальны, анализируемы и описаны, и что после определения они могут передаваться от одного человека другому, независимо от того, кем является каждый из них. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит совершенство, вы можете понять, где вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией мастерства. Если вы менеджер, ваш начальник может показать вам модель поведения супервизора компании, позвать вас и сказать, что вам нужно сделать, чтобы более внимательно следить за этим. Если вы стремитесь к лидерству, ваша фирма может использовать 360 градусов как инструмент обратной связи, чтобы сравнить вас с его заранее определенными лидерскими компетенциями, а затем предложить различные курсы или опыт, которые позволят вам приобрести компетенции, которых, как показывают ваши результаты, вам не хватает.

 

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте, и мы уверены, что наши коллеги неопытны как данность; они предполагают, что мой путь — это обязательно ваш путь.

 

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте, и мы уверены, что наши коллеги неопытны как данность; они предполагают, что мой путь — это обязательно ваш путь. Но, как выясняется, экстраполируя то, что создает нашу производительность, на то, что может создать производительность в других, мы переусердствуем.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий на них опирается, тем меньше обучения и производительности мы получим от других. Чтобы понять причину и найти путь к более эффективному способу повышения производительности, давайте более подробно рассмотрим каждую теорию по очереди.

Источник истины

Первая проблема с обратной связью заключается в том, что люди являются ненадежными оценщиками других людей. За последние 40 лет психометрики показали в исследовании за исследованием, что у людей нет объективности для того, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, такого как деловая хватка или уверенность в себе, а затем точно оценивать кого-то другого по нему. Наши оценки глубоко окрашены нашим собственным пониманием того, что мы оцениваем в других, нашим собственным ощущением того, как должна хорошо выглядеть конкретная компетенция, нашей резкостью или снисходительностью как оценщиков, и нашими собственными присущими и неосознанными предубеждениями. Это явление называется фундаментальной ошибкой атрибуции, и оно велико (более половины вашей оценки кого-то другого отражает ваши характеристики, а не его) и устойчиво (никакие тренировки не могут его уменьшить).

Другими словами, исследования показывают, что обратная связь — это больше искажение, чем истина.

Вот почему, несмотря на весь доступный тренинг по получению обратной связи, это такая тяжелая работа: получатели должны прорываться через этот лес искажения в поисках чего-то, что они распознают как себя.

И поскольку ваши отзывы о других людях всегда сильно искажены, это приводит к систематической ошибке, которая увеличивается, когда рейтинги рассматриваются в совокупности. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка, которую вы можете уменьшить, усреднив много показаний; и систематическая ошибка, которую вы не можете уменьшить никакими способами. К сожалению, мы все, кажется, закончили математический класс, помня первое, а не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи для оценки эффективности и лидерства, как если бы ошибки оценки были случайными, а это не так. Они систематичны.

Рассмотрим дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красноту конкретной розы, мы не будем доверять его отзывам — мы знаем, что он не способен видеть, не говоря уже о “оценке” красного. Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это происходит из-за недостатка в его измерительной системе; следовательно, это происходит систематически. Если мы затем решим попросить еще семь дальтоников оценить красность нашей розы, их ошибки будут одинаково систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического покраснения розы. На самом деле, это ещё хуже. Сложение всех неточных оценок покраснения — “серый”, “довольно серый”, “беловато-серый”, “грязно-коричневый” и т.д. — и их последующее усреднение уводит нас еще дальше от того, чтобы узнать что-либо достоверное о личном опыте индивида, цвете розы и от истинной правды о том, насколько наша роза на самом деле красная.

 

Исследование показало, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других в этом предсказуема и объяснима — она ​​носит систематический характер.

 

Исследование показало, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других в этом предсказуема и объяснима — она ​​носит систематический характер. Мы не можем устранить ошибку, добавив больше входных данных и усреднив их, и это на самом деле увеличивает ошибку.

Что еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в деловом мире мы полагаем, что у нас ясные глаза. В глубине души мы не думаем, что совершаем очень много ошибок вообще. Мы думаем, что мы надежные оценщики других. Мы думаем, что мы источник правды. Но мы — источник ошибки.

Когда, пользуясь инструментом обратной связи мы опрашиваем восемь коллег о вашей деловой хватке, ваш результат 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы мы просто спросили о вас одного человека — число 3,79 — это шум, а не сигнал. Учитывая, что:

а) мы начинаем видеть больше такого рода обратной связи на основе данных,

б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться в вашей компании в течение очень долгого времени, и

в) они будут использоваться для оплаты, продвижения, обучения или увольнения, вы должны беспокоиться о том, насколько это на самом деле правдиво.

Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, — это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверят ваше послеоперационное самочувствие, они спросят: “По шкале от одного до 10, если 10 — это самое высокое значение, как бы вы оценили свою боль?” И если вы скажете: “пять”, доктор может назначать все виды лечения, но то, что он вряд ли сделает, это бросит вам вызов в ответ на вашу “пятерку”. Не имеет смысла, независимо от того, сколько операций он сделал, сказать, что ваша “пятерка” неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль— “три”. Нет смысла пытаться разобраться, что вы подразумеваете под “пятью”, и могут ли какие-либо культурные различия указывать на то, что ваша “пятерка” на самом деле не является реальной “пятеркой”. Не имеет смысла проводить сеансы калибровки с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша “пятерка” такая же, как и другие “пятерки” в других палатах или в коридоре. Вместо этого он может быть уверен, что вы лучший судья в своей боли и что он может точно знать, что вы почувствуете себя лучше, когда оцените боль ниже. Ваш рейтинг — это  ваша оценка, а не его.

Так же, как ваш врач не знает правду о вашей боли, мы не знаем правду о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что работники сегодня, особенно миллениалы, хотят знать, где они находятся. Иногда вы можете попросить членов команды объективно сказать вам, где вы находитесь. Вы можете почувствовать, что вы обязаны попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не можете на них ответить — и никто из нас не может. Все, что мы можем сделать — и это нечто иное —поделиться своими чувствами и опытом, своими реакциями. Таким образом, мы можем сказать кому-то, является ли решающим его голос для вас; убедителен ли он для вас; скучна ли его презентация для вас. Возможно, мы не сможем сказать ему, где он находится на самом деле, но мы можем сказать ему, где он находится по отношению к нам. Это наши истины, а не его. Это более скромное утверждение, но, по крайней мере, оно точное.

 

Как мы учимся

Обучение — это не столько функция добавления чего-то, чего нет, а распознавание, укрепление и уточнение того, что уже есть.

Еще одна из наших коллективных теорий заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию и что эта информация является магическим компонентом, который ускоряет обучение кого-либо. Опять же, исследования указывают в противоположном направлении. Обучение — это не столько функция добавления чего-то, чего нет, а распознавание, укрепление и уточнение того, что уже есть. Для этого есть две причины.

 

Внимание людей к их недостаткам не позволяет учиться; это только ухудшает.

Во-первых, неврологически мы растем больше в наших областях с большими возможностями (наши сильные стороны — наши области развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-разному. Из-за вашего генетического наследства и странностей среды вашего раннего детства устройство вашего мозга совершенно уникально. Некоторые его части имеют тесные заросли синаптических связей, в то время как другие гораздо менее плотны, и эти модели отличаются от одного человека к другому. Согласно науке о мозге, люди выращивают гораздо больше нейронов и синаптических связей там, где у них уже есть большинство нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг растет больше всего там, где он уже самый сильный. Как отметил Джозеф Леду, профессор нейробиологии Нью-Йоркского университета, “добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые почки на ветке, чем на новые ветки”. С этой точки зрения обучение во многом похоже на последовательное построение, на создание уникальных узоров, там внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с поиска и понимания этих шаблонов — ваших шаблонов, а не чьих-либо еще.

Привлечение внимания к нашим сильным сторонам катализирует обучение, тогда как внимание к нашим слабостям душит его.

 

Во-вторых, привлечение внимания к нашим сильным сторонам катализирует обучение, тогда как внимание к нашим слабостям душит его. Неврологическая наука также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что работает внутри нас, а не исправляют то, что не работает. В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. Одной группе они дали положительный инструктаж, расспрашивая студентов об их мечтах и ​​о том, как они будут добиваться их.  В другой группе  ученые выяснили, какое домашнее задание нужно было сделать и то, что, по мнению студентов, они делали неправильно и что нужно было исправить. В то время как эти разговоры происходили, ученые подключили каждого студента к томографу, чтобы увидеть, какие части мозга были наиболее активированы в ответ на эти различные виды внимания.

Когда студентов спрашивали, что им нужно исправить, в их мозге активировалась симпатическая нервная система. Это система «бей или беги”, которая отключает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, наиболее необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как на угрозу и сужает свою деятельность. Сильные негативные эмоции, вызванные критикой, “препятствуют доступу к существующим нервным цепям и вызывают когнитивные, эмоциональные и перцептивные нарушения”, — считает профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис (Richard Boyatzis), резюмируя выводы исследователей.

У студентов, которые сосредоточились на своих мечтах и на том, как они могут их достичь, симпатическая нервная система не была активирована. Вместо этого активировалась парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой “отдыха и переваривания”. Еще раз процитирую Бояциса: “Парасимпатическая нервная система… стимулирует нейрогенез у взрослых (то есть рост новых нейронов)…, ощущение благополучия, улучшения работы иммунной системы, а также когнитивной, эмоциональной и перцептивной открытости”.

Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и, конечно, не на чьем-то чувстве того, что мы делаем плохо.

Подобные результаты показывают нам, во-первых, что обучение происходит, когда мы видим, как мы можем сделать что-то лучше, добавив новый нюанс или расширение в наше собственное понимание.  И, во-вторых, мы узнаем больше всего, когда кто-то еще обращает внимание на то, что работает внутри нас, и просит нас разумно его развивать. Нам часто говорят, что ключом к обучению является выход из наших зон комфорта, но результаты противоречат этому конкретному утверждению: выведите нас очень далеко из наших зон комфорта, и наш мозг перестанет обращать внимание на что-либо, кроме переживания опыта. Понятно, что мы больше всего учимся в наших зонах комфорта, потому что именно там наши нервные пути наиболее сконцентрированы. Именно здесь мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот где обратная связь должна встретить нас — в наши моменты потока.

Совершенство

Мы проводим большую часть нашей трудовой жизни, стремясь к совершенству, полагая, что, хотя определить его легко, действительно трудная часть — это кодификация того, как мы и все члены нашей команды должны туда добраться. Мы получили это задом наперед: совершенство в любой сфере деятельности практически невозможно определить, и все же добиться этого для каждого из нас относительно легко.

Совершенство является своеобразным. Возьмите что-нибудь забавное — способность заставить других смеяться. Если вы смотрели ранние клипы Стива Мартина, вы можете прийти к мысли о том, что совершенство в нем означает, что он играет на банджо, покачивает коленями и кричит: “Я дикий и сумасшедший парень!”, что это означает говорить о чем-либо слегка раздраженным, напряженным тоном. И если вы наблюдаете за Сарой Сильверман, вы можете подумать про себя: нет, она едкая, тупая и грубая неуместно безрезультатным образом. В этот момент вы можете начать понимать правду о том, что понятие “смешно” присуще конкретному человеку, неотделимо от конкретной персоны.

Глядя игру в НБА вы можете подумать: “Да, большинство из этих игроков высокие и спортивные, но посмотрите, не только каждый игрок играет разную роль в команде, но даже разные игроки в одной той же роли, кажется, делают это по-разному”. Изучите что-то конкретное и столь же ограниченное, как и штрафные броски, присуждаемые после фолов, и вы поймете, что не только два топовых штрафных броска в истории имеют совершенно разные стили, но и один из них  — Рик Барри был лучшим в тот день, когда он ушел на пенсию (посмотрите на него) — и этот бросок даже не был чрезвыйчайно сильным.

Совершенство, кажется, неразрывно и чудесно переплетается с тем, кто это демонстрирует. Версия каждого человека имеет уникальную форму и является выражением индивидуальности этого человека. Это означает, что для каждого из нас мастерство является легким, поскольку оно является естественным, плавным и разумным выражением наших лучших крайностей. Это можно культивировать, но этого нельзя добиться принуждением.

Мастерство также не является противоположностью неудачи. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так и что, если они это изучают, что приводит к патологическому функционированию, и делают обратное — или заменяют то, чего им не хватает, — они могут создать оптимальное функционирование. Это предположение ошибочно. Изучите болезнь, и вы узнаете много нового о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. Развод нем на тему счастливого брака.  Экзит-интервью с сотрудниками, которые уходят, ничего не говорят о том, почему другие остаются. Если вы изучаете неудачи, вы многое узнаете о неудачах, но ничего о том, как достичь совершенства. Совершенство имеет свой собственный шаблон.

И это еще более проблематично. Совершенство и неудачи часто имеют много общего. Поэтому, если вы изучаете неэффективных лидеров и наблюдаете, что у них большие эго, а затем утверждаете, что у хороших лидеров не должно быть больших эго, вы сбиваете людей с пути. Почему? Потому что, когда вы проводите оценку личности высокоэффективных лидеров, вы обнаруживаете, что у них также есть очень сильное эго. Сказать кому-то, что вы должны потерять свое эго, чтобы стать хорошим лидером, — неверный совет. Точно так же, если вы изучаете плохих продавцов и обнаруживаете, что они принимают отказ как личную обиду, а затем советует начинающему продавцу избегать того же, ваш совет будет ошибочным. Почему? Потому что тщательные исследования лучших продавцов показывают, что они тоже глубоко подавлены отказами.

Исследуя дальше то, как это происходит, вы обнаруживаете, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы принимают отказ как личное, потому, что они лично вкладываются в продажу, но дело в том, что вы никогда не узнаете эти вещи изучением неэффективной работы.

Поскольку мастерство является своеобразным и не может быть изучено, изучая неудачи, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, сравнивая его эффективность с заранее изготовленной моделью мастерства, давая ему обратную связь о том, где он не  дотягивает до модели, и предлагая ему устранить пробелы. Такой подход  приведет его в лучшем случае к адекватной работе. Укажите на грамматические недостатки в эссе, попросите автора исправить недостатки, и, хотя вы можете получить эссе с хорошей грамматикой, вы не получите кусок текста, который захватит читателя. Посмотрите на нового учителя, когда его ученики потеряли интерес, и скажите ему, что делать, чтобы это исправить, и, хотя у вас теперь может быть учитель, ученики которого не засыпают в классе, у вас не будет такого, ученики которого обязательно будут больше учиться.

 

Как помочь людям

Если мы продолжим тратить время на выявление неудачи в том виде, в каком мы ее видим, и на то, чтобы дать людям обратную связь о том, как ее избежать, мы утонем в бизнесе адекватности. Чтобы войти в превосходный бизнес, нам нужны новые методы:

Ищите результаты.

Совершенство — это результат, поэтому обратите внимание на то, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческому шагу, проект работает без сбоев или злой клиент внезапно успокаивается. Затем обратитесь к члену команды, который создал результат, и скажите: “Вот! Да, это!” Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и вернете внимание коллеги к тому, что он только что сделал, и это действительно сработало.

Есть история о том, как легендарный тренер Dallas Cowboys Том Лэндри трансформировал свою команду. В то время как другие команды рассматривали пропущенные мячи и делали очередные броски, Лэндри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока яркий видеоролик о том, когда он сделал что-то легко, естественно и эффективно. Лэндри рассуждал, что, хотя количество неправильных способов сделать что-то было бесконечно, количества правильных способов для любого конкретного игрока не было. Это было понятно, и лучший способ обнаружить это — было посмотреть на моменты, где этот человек сделал что-то превосходно. Отныне он говорил каждому члену команды: “Мы только воспроизводим ваши выигрышные моменты”.

Теперь он придерживался этого подхода, чтобы члены его команды чувствовали себя лучше, потому что он знал силу похвалы. Но согласно истории, Лэндри был заинтересован не столько в похвале, сколько в обучении. Его инстинкты подсказали ему, что каждый человек больше всего способен улучшить свои показатели, если он сможет в замедленном режиме увидеть, как выглядит его личная версия мастерства.

Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, что кто-то из ваших людей делает что-то, что работает для вас, что немного потрясает ваш мир, остановитесь на минуту и ​​выделите это. Помогая члену вашей команды понять, на что это похоже, — сказав: «Вот! Да, это! »- вы предлагаете ему шанс получить представление о его мастерстве; Вы выделяете образец, который уже есть внутри него, чтобы он мог его распознать, закрепить, воссоздать и уточнить. Это обучение.

 

Переиграйте свои инстинктивные реакции

В отличие от Лэндри, вы не сможете снимать на видео своих людей. Вместо этого научитесь воспроизводить для них свои личные реакции. Ключ не в том, чтобы сказать кому-то, насколько хорошо она выступила или насколько она хороша. Хотя простая похвала не является плохой вещью, вы ни в коем случае не обладаете авторитетом в отношении объективно хороших результатов, и человек инстинктивно знает это. Вместо этого опишите, что вы испытали, когда его момент мастерства привлек ваше внимание. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем делиться тем, что вы у него видели, и тем, как вы себя чувствовали при этом. Используйте такие фразы, как “Это то, что произошло со мной” или “Это то, что заставило меня задуматься”, или даже просто: “Вы видели, что вы там делали?”. Это ваши реакции — это ваша правда — и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не судите, не оцениваете и не исправляете его; вы просто отражаете для него уникальную “вмятину”, которую он только что сделал в мире, и то, как вы увидели это. И именно потому, что это не суждение или оценка, это одновременно более скромно и более сильно.

Правильный способ помочь коллегам

Если вы хотите заняться превосходным бизнесом, вот несколько примеров выражений, которые стоит попробовать:

ошибочная обратная связь

С другой стороны, если вы являетесь членом команды, всякий раз, когда руководитель вашей команды замечает, что вы что-то делаете правильно, попросите его сделать паузу и описать его реакцию на вас. Если он говорит: “Хорошая работа!”, спросите: “Что именно? Что вы видели, что, казалось, работало хорошо?”

Опять же, смысл этого не в том, чтобы похвалить. Дело в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для всей энергии, которая в настоящее время направлена ​​на “радикальную прозрачность” и тому подобное. Мы настолько близки к нашей собственной деятельности, что трудно взглянуть на нее и увидеть ее шаблоны и компоненты. Попросите у своего лидера помощи в обретении осмысления, осознанности —чтобы вы могли понять это, улучшить это и, самое главное, сделать это снова.

 

Никогда не упускайте из виду ваше приоритетное прерывание

При вычислениях высокоприоритетное прерывание происходит, когда что-то требует немедленного внимания процессора компьютера, и машина останавливает обычные операции и переносит срочную проблему в начало очереди обработки. Как и у компьютерных процессоров, у руководителей групп есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют их действовать. Многие из них являются проблемами. Если вы видите, что что-то “сходит с рельсов” — плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект — инстинкт сработает, чтобы остановить все, чтобы рассказать кому-то, что он сделала неправильно и что ему нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт отнюдь не ошибочен: если член вашей команды что-то испортил, вы должны с этим справиться. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто исправляете — и это исправление не только мешает обучению, но и не приближает вас к отличной производительности. Как мы уже видели, для того, чтобы получить мастерство от членов вашей команды, вам нужно уделить этому особое внимание. Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановите его и рассмотрите это не просто как приоритетное прерывание, это ваше высокоприоритетное прерывание. Когда вы воспроизводите каждый маленький момент мастерства для своего члена команды, вы облегчаете ему состояние “отдыха и переваривания”. Его понимание того, как мастерство выглядит и ощущается внутри него,  станет более ярким, его мозг станет более восприимчивым к новой информации и установит связи с другими источниками информации, найденными в других областях его мозга, и он будет учиться, расти и становиться лучше.

 

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее

Когда люди приходят к вам с просьбой дать отзыв об их эффективности или о том, что им нужно исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с настоящего. Если член команды подходит к вам с проблемой, он решает ее сейчас. Он чувствует себя слабым или испытывает трудности, и вы должны помочь ему решить это. Но вместо того, чтобы решать проблему прямо, попросите вашего коллегу рассказать вам о трех вещах, которые работают у него прямо сейчас. Эти вещи могут быть связаны с ситуацией или быть совершенно отдельными от неё. Они могут быть значительными или тривиальными. Просто задайте вопрос, и вы заправляете его окситоцином, который иногда называют “наркотиком любви”, но который здесь лучше воспринимать как “наркотик творчества”. Если вы заставите его задуматься о конкретных вещах, которые идут хорошо, изменится его химия мозга, так что он может быть открыт для новых решений и новых способов мышления или действий.

Далее идем в прошлое. Спросите его: “Когда у вас была такая проблема в прошлом, что вы делали, чтобы это работало?” Большая часть нашей жизни происходит по шаблонам, поэтому весьма вероятно, что он сталкивался с этой проблемой, по крайней мере, несколько раз раньше. В одном из этих случаев он почти наверняка найдет какой-то путь вперед, какое-то действие, понимание или связь, которые позволили ему выйти из этой неразберихи. Пусть он подумает об этом и увидит это мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал, и что произошло дальше.

Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановите его и исследуйте

 

Наконец, обратимся к будущему. Спросите члена вашей команды: “Что вы уже знаете из того, что вам нужно делать? Что, как вы уже знаете, работает в этой ситуации?”

Во что бы то ни стало, предложите один или два ваших собственных опыта, чтобы посмотреть, смогут ли они помочь человеку. Но действуйте в предположении, что он уже знает решение  — вы просто помогаете ему распознать его.

Акцент здесь не должен делаться на том, “Почему это не сработало?”, «»Как вы думаете, почему вы должны это делать?», потому что это приводит вас обоих в размытый мир догадок и понятий. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что: “Что вы на самом деле хотите, чтобы произошло?” ”Какие действия вы могли бы предпринять прямо сейчас?”. Эти вопросы дают конкретные ответы, в которых ваш коллега может найти, что он делает сам. И это актуальные вещи в ближайшем будущем.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как дать людям обратную связь — одна из самых горячих тем в бизнесе сегодня. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприкрытой и всепроникающей прозрачности носят оттенок превосходства, почти как если бы подразумевалось, что только самые лучшие и самые смелые из нас могут столкнуться с этими истинами с беззаботной самоуверенностью, что те из нас, кто отшатывается при мысли о работе в атмосфере постоянной оценки обречены на посредственность, и что наша способность как лидеров смотреть своим коллегам прямо в глаза и выявлять их недостатки, не моргая, является мерой нашей честности.

Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью хорош только для исправления ошибок — в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут оцениваться объективно. И, в худшем случае, это токсично, потому что то, что мы хотим от наших людей и от самих себя, — это, по большей части, неаккуратное соблюдение заранее согласованной процедуры или, в этом отношении, способность выявить недостатки друг друга. Дело в том, что люди вкладывают свои уникальные и растущие таланты в общее благо, когда это добро постоянно развивается, когда мы, по всем правильным причинам, придумываем его по ходу дела. Обратная связь не может предложить ничего.

Мы, люди, не очень хорошо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения неясны, говорит нам, где мы находимся, насколько мы “действительно” хороши, и что мы должны сделать, чтобы исправить себя. Мы преуспеваем только тогда, когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам, что они испытывают и что они чувствуют, и особенно когда они видят в нас что-то, что действительно работает.

 

Обратная связь