Почувствуйте обратную связь

 Статья Криса Дана посвящена такой важной составляющей корпоративной культуры, как  обратная связь и её влиянию на бизнес-результаты.

Для улучшения  результатов, создайте среду, где  менеджеры повышают  эффективность более гуманными способами.

Для большинства из нас, святой Грааль управления персоналом должен влиять на эффективность. Меньше бумаг и процессов и больше влияния на результат. Верно?

Но для достижения этого рая, вам необходимы отлично выстроенные практики управления талантами. Вам необходима среда, где менеджеры увеличивают эффективность более гуманными способами.

Это звучит как клише, но это правда. Культура обратной связи служит настоящим   драйвером  бизнес-результатов  в управлении людьми.

Если вы похожи на большинство талантов-профессионалов, первое, что приходит вам в голову, это управление вашей эффективностью и системами. Цели, измерения и оценочные шкалы, обеспечивающие технологию, являются критериями для большинства  из нас.

Однако,  ирония ситуации заключается в том, что именно в той части управления людьми, которая  влияет  на бизнес-результаты, управляя эффективностью, мы забываем измерить способность сотрудников давать и получать обратную связь.

Как сказал бы Гомер Симпсон: «Блин!»

С первого взгляда, это выглядит просто.  Хорошее управление эффективностью включает в себя предоставление менеджером обратной связи сотрудникам, как по поводу того, что человек делает хорошо, так и того, как можно улучшить работу.

Но реальность такова, что большинство менеджеров не дают такой идеальной обратной связи. Так что вы можете сделать, чтобы начать строить культуру обратной связи?

Всё очень просто. Вам нужно начать измерять способность ваших кандидатов давать и получать обратную связь, предпочитая тех людей, у которых есть дар предоставлять обратную связь и они знают о нём (либо не знают), при найме и, самое важное – терпеливо этого придерживаться.

Чтобы начать измерять способность  кандидатов давать и получать обратную связь, вам нужна твердая основа оценки поведения. Хорошая новость в том, что есть сотни методик, позволяющих это сделать, большинство из которых основаны на научных исследованиях.

Если у вас есть сильные инструменты для оценки поведения кандидатов, обратите внимание на чувствительность (сенситивность)  тех, чей индивидуальный  вклад очень важен, потому, что высокочувствительные люди ведут себя как оперные дивы, когда речь идет о получении или предоставлении обратной связи (это не их вина, просто для них дело обстоит именно так). Низкочувствительные люди лучше принимают  обратную связь и быстро идут дальше.

Для менеджеров необходимо применять оценку ассертивности  и чувствительности. Менеджеры с низкими показателями ассертивности, будут иметь трудности с предоставлением обратной связи на постоянной основе и это, очевидно, плохо.

Чувствительность для менеджеров является более сложной составляющей. Менеджеры с низкой чувствительностью не придают особого значения тому, как будут себя чувствовать люди, в процессе общения. Высокочувствительные менеджеры будут находиться в большей гармонии с чувствами сотрудников, что может сделать их более эффективными в предоставлении обратной связи, но это будет занимать у них больше времени.  А ведь важен баланс. Верно?

По оценкам Гэллапа (Gallup), в оценках управленческих навыков, компании ошибаются в 82% случаев. Спорю на мой дом, что высокий процент этих неудач связан с тем, что менеджер не имеет в своей ДНК навыков предоставления обратной связи в эффективной манере тренера.

Создание культуры обратной связи, в конечном счете, означает, что основой решения о найме является способность кандидатов предоставлять и получать обратную связь. При сравнении индивидуального вклада двух кандидатов с аналогичным впечатляющим опытом, вы выбираете того, у которого не будет высоких значений по шкале чувствительности(сенситивности). Немного сложнее со способностью к управлению. При оценке внешних и внутренних управленческих качеств кандидата, вы выбираете кандидата с высокой ассертивностью, что делает возможным  коучинг/обратную связь «на ходу»,  и страхует  от перспективы того, что управление будет осуществляться менеджерами, глухими к  чувствам людей.

Основываясь на этих оценках поведения, которые будут работать на создание культуры обратной связи, ваша работа не завершена в момент найма. В работе вы будете иметь  дело с большой амплитудой значений по шкалам ассертивности и чувствительности. Это значит, что как только вы наняли кандидата, вы должны начать процесс адаптации с рассказа о том,  что вы пытаетесь построить культуру обратной связи и показать новичкам  ваши критерии оценки и их собственные показатели, и объяснить, что означает связь между личным вкладом и способностью предоставлять обратную связь.

 

 

Обратная связь