Формируйте культуру. Стратегия движения. Глава из отчета Deloitte

Следующая глава из отчета Deloitte, посвящена теме организационной культуры. Культура как катализатор вовлеченности и участия сотрудников, измерения, селекции и изменения культуры. Основная мысль фокусируется на необходимости включать вопросы культуры в повестку дня самых высоких руководителей компании.

Культура стала одной из самых важных бизнес-тем в 2016 году. CEO и HR – лидеры сегодня признают, что культура влияет на поведение сотрудников, инновации, обслуживание клиентов: 82% респондентов полагают, что “культура является потенциальным конкурентным преимуществом”.

Зная, что поведение руководителей и системы вознаграждения напрямую влияют на организационную эффективность, обслуживание клиентов, вовлечённость и удержание сотрудников, ведущие компании используют данные и поведенческую информацию для управления и влияния на их культуру.

 

  • Культура является вопросом бизнеса, а не просто HR. Генеральный директор и управленческая команда должны брать на себя ответственность за культуру организации. HR должен поддерживать эту ответственность с помощью измерения, процессов и инфраструктуры.
  • Пока культура в целом рассматривается как важный, но по – прежнему в значительной степени плохо понимаемый фактор; многим организациям трудно её измерить и ещё труднее управлять. Только 28% респондентов считают, что они понимают свою культуру хорошо, и только 19% считают, что они имеют “правильную культуру”.
  • Культура может определить успех или неудачу во время перемен: слияния, поглощения, рост и циклы продуктов могут быть успешными или нет в зависимости от того, как культура соотносится с направлением бизнеса.

В этом году, в отличие от прошлых докладов, Global Human Capital Trend рассматривает культуру и вовлечённость как два разных вопроса. Почему? Потому что, несмотря на то, что эти вопросы тесно связаны, различия между ними существенны, и важность каждого выросла, что оправдывает отдельные и чётко определённые подходы к их решению.

 

  • Культура описывает “как все здесь работает”. Это, в частности, включает в себя ценности, убеждения, поведение, символы и системы вознаграждения, которые влияют на человеческое поведение изо дня в день. Она запускается высшим руководством и укореняется в компании через множество процессов, систем вознаграждения и поведения. Культура включает в себя все модели поведения, которые могут или не могут повысить эффективность бизнеса. Сегодня культура является вопросом уровня СЕО и чем-то, что может быть измерено и улучшено для реализации стратегии.
  • Вовлеченность, в отличии от этого, описывает “как люди себя чувствуют в том, как все здесь работает”. Это способ описания уровня приверженности работников компании и своей работе. Согласно нашей модели, вовлечённость описывает пять основных направлений: значимую работу, методы управления и поведения, рабочую среду, возможности для развития и роста, доверие руководству. Когда вовлечённость слабая, сотрудники чувствуют себя некомфортно или неполноценно, что приводит к высокой текучести, низкой производительности и низкому уровню инноваций и обслуживания клиентов. Новые инструменты позволяют компаниям контролировать вовлечённость детально и в режиме реального времени, обеспечивая конкретную и актуальную информацию для улучшения рабочей среды.
  • Культура и вовлечённость связаны. Когда культура компании чётко согласована с бизнес-стратегией, она привлекает людей, которые чувствуют себя комфортно в ней, что в свою очередь обеспечивает высокую вовлеченность. С другой стороны программы по улучшению вовлеченности часто обнаруживают проблемы культуры, заставляя компанию и её руководство реагировать и изменять свои ценности, стимулы, программы и структуры. Как культура, так и вовлечённость требуют приверженности на уровне СЕО и сильной поддержки HR, чтобы быть понятыми, измеренными и улучшенными.

культура

Лишь немногие факторы вносят больший вклад в успех бизнеса, чем культура — система ценностей, убеждений и поведения, формирующие способы того, как реальная работа выполняется в рамках организации. Её тесная связь с эффективностью понимается HR и бизнес – руководителями: почти девять из десяти (87%) наших респондентов говорят, что культура имеет важное значение, из них 54% оценивают её как “очень важно”, на 9% больше чем в прошлом году.

Культура объединяет явные и скрытые системы вознаграждения, которые определяют, каким образом компания работает на практике, независимо от того, какая у неё организационная структура, бизнес-стратегия или что говорит её корпоративная миссия. Ошеломляющее количество компаний — более чем 50% в опросе этого года — в настоящее время пытаются изменить свою культуру в ответ на меняющиеся рынки талантов и усиливающуюся конкуренцию.

В эпоху, когда плохие новости распространяются мгновенно, а культура организации является одновременно прозрачной и напрямую связанной с брендом фирмы как работодателя, большие компании сознательно развивают и управляют своей культурой, превращая её в конкурентное преимущество на рынке. Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему некоторые компании нанимают великолепных инженеров, приносящих с собой бесконечные инновации и генерируют стабильный рост, в то время как другие ходят по кругу? Если попытаться сформулировать ответ одним словом, то большая часть ответа — культура.

Важность культуры очевидна, когда дела идут плохо. Например, две крупные компании объединились в прошлом году, и стало ясно, что одна компания имеет культуру “низкая стоимость”, а другая “качество обслуживания”. Сотрудники получали перемешанные сигналы в течении нескольких месяцев, пока новая команда менеджеров не нашла время тщательно диагностировать и пересмотреть многие бизнес –процессы в рамках всей компании.

Учитывая важность культуры и последствий культурных проблем, многие компании заблаговременно определяют культуру и создают “культурные” манифесты. Презентация от Netflix, которая часто используется в виде примера определения культуры, была загружена 12 миллионов раз с 2009 года. Презентация чётко описывает культуру, которая сочетает в себе высокие ожидания с вовлекающим опытом для сотрудников: щедрые корпоративные льготы, такие как неограниченный отпуск, гибкий график работы и ограниченный надзор, особый фокус на результатах работы в сочетании со свободой выполнения — все для ожидаемых достижений.

Компании, работающие в сфере финансовых услуг и по-прежнему восстанавливающие свои бренды после финансового кризиса 2008, резко сосредоточились на культуре. Одна из таких организаций использует ряд нововведений, чтобы помочь сотрудникам понять “как банк ведёт свой бизнес”, в том числе предлагая аудио серию по таким темам как компенсационные пакеты, удовлетворённость клиентов и поддержание регуляторных стандартов. Citigroup имеет целый комитет, сосредоточенный на этике и культуре, внедривший серию веб-видео, которые детализируют реальные этические дилеммы имеющие место в работе. Bank of America в изменении своей корпоративной культуры сосредоточился на поощрении работников, когда они не замалчивают, а сообщают о проблемах и вопросах, они также учитывают риск “армейщины” в их обычных тренингах. Wells Fargo наращивает усилия по сбору обратной связи от работников, чтобы понимать тенденции и потенциальные слабые места в своей культуре.

Возникла целая новая индустрия инструментов оценки культуры, позволяя компаниям диагностировать свою культуру с использованием различных моделей. Тем не менее, несмотря на распространённость этих инструментов, менее 12% компаний считают, что они хорошо понимают свою культуру. Вот где HR может помочь. Так как компании пытаются понять и улучшить свою культуру, роль HR заключается в повышении способности проводить активную селекцию и формировать культуру. Возможности организации понять и повлиять на культуру могут быть уточнены и улучшены. Для HR естественно принять участие в обоих процессах.

Поскольку операционная деятельность становится все более распределенной и переходит к структуре “сетей команд”, культура служит, чтобы связывать людей и помогать им общаться и сотрудничать. При правильном менеджементе культура может управлять исполнением и обеспечивать согласованность бизнеса по всему миру. HR имеет возможность примерить на себя роль лидера, наставника и носителя культуры внутри и даже за пределами организации. После того, как культура понята и ясно описана, она определяет, кого компания нанимает, кто получает повышение, и какого рода поведение будет вознаграждено.

Учитывая важность культуры и последствий культурных проблем, многие компании заблаговременно определяют культуру и создают “культурные” манифесты.

 

Для эффективного понимания и управления своей культурой, бизнес и HR – лидеры должны сотрудничать, чтобы ответить на ряд непростых вопросов. Например:

  • Как мы можем создавать моменты более вовлекающего опыта для клиентов и сотрудников и воспроизводить их регулярно?
  • Насколько хорошо наше управление продуктивностью и система компенсаций воздействуют на нашу культуру, укрепляют и улучшают её?
  • Готовы ли мы пойти на временное снижение продуктивности, чтобы инвестировать время в создание культуры обучения?
  • Какие культурные вопросы лежат за проблемами мошенничества, потерь и пр.? Является ли реакция на негативное и наоборот позитивное поведение достаточной или поддержка этических норм поведения требует изменения культурных норм, которые позволяют или даже поощряют плохое поведение?
  • В ситуациях слияний и поглощений, как можно выявить и устранить культурные барьеры на пути интеграции прежде, чем они станут проблемой?
  • В современной конкуренции за таланты, как наша культура влияет на наш бренд занятости и способность привлекать, нанимать и удерживать талантливых сотрудников?

СЕО и руководители бизнеса должны работать вместе с HR,  чтобы перейти к практическому, основанному на реальных данных подходу по управлению культурой. Чтобы контролировать и укреплять культуру, компании должны регулярно оценивать поведение сотрудников и пересмотреть системы вознаграждения и бизнес-практики во всех сферах деятельности компании.

Хорошая новость в том, что сейчас есть много новых способов исследовать, измерять и контролировать культуру, позволяющих компаниям подходить к вопросу строго и систематически. Так же как вовлеченность сотрудников трансформируется сегодня под воздействием различных внутренних и внешних инструментов обратной связи, так культура является в настоящее время прозрачной и открытой. Действительно, культура многих компаний постоянно обсуждается, выкладывается в открытый доступ и тиражируется на весь мир, что можно увидеть на социальных платформах вроде Glassdoor и LinkedIn.

Некоторые компании принимают меры, чтобы активно изменять и управлять своей культурой:

  • Nordstrom сформировала особую команду — People Lab Science Team — в попытке определить и создавать такую культуру, которая будет привлекать самых талантливых и позволит ритейлеру конкурировать с такими технологическими компаниями как Tableau и Microsoft. Команда работает в междисциплинарном поле, разрабатывая программы по определению и укреплению культуры компании.
  • В Starbucks проанализировали тысячи записей в социальных медиа, чтобы получить объективное представление о своей культуре, как её видят сотрудники, и предпринять конкретные действия по укреплению своих культурных “сил” и нахождению культурных “слабостей”.
  • Securitas Belgium определила поведение, отвечающее их видению культуры, провела анализ текущего состояния и разработала детальный план изменений подающийся количественному измерению для своих 150 менеджеров.
  • Софтверный гигант SAS недавно был назван лучшим местом работы по версии Work Institute. Весьма большой успех, плюс рекордные доходы в течении 37 лет подряд (он заработал 2,8 миллионов в 2012). SAS определил доверие в качестве важного культурного атрибута и ежегодно исследует своих сотрудников на предмет элементов доверия: общение, уважение, прозрачность и отношение как человеческие состояния.

После того, как организация развивает чёткое представление о своей культуре и принимает решение о направлениях для культурных изменений, крайне важно быстро перейти от анализа к действиям. Переход от разговоров к действиям единственный способ создать импульс. Для компаний которые обдумывают культурные преобразования самое время начать, потому что многие другие организации уже далеко впереди.

Уроки с передовой

Культура является особенно важной во времена больших перемен, таких как слияния, поглощения и корпоративные продажи активов, которые предоставляют возможность начать новую жизнь для культуры.

Возьмём, к примеру, HP Inc., глобальную технологическую компанию со штаб-квартирой в Пало-Альто, Калифорния, которая была создана, когда Hewlett-Packard разделилась на HP Inc. и Hewlett-Packard Enterprise 1 ноября 2015. Компания использовала разделение, как уникальную возможность заново создать свою культуру продаж и среду, которая будет поддерживать высокопроизводительное организационное поведение в продажах всей глобальной команды продаж с более чем 6500 сотрудников. Компания выбрала системный подход, используя количественный инструмент для оценки поведения во всех регионах и для всех ролей в продажах. Анализ сложного пересечения поведения, деятельности, осуществляемой продавцами, компетенций в продажах и компенсаций дал понимание того, что создаёт наиболее эффективных торговых представителей, менеджеров по продажам и команды. Результаты этого многогранного анализа позволили руководителям продаж HP обобщить “культурные обязательства” на глобальном совещании по продажам, в попытке начать преобразования в культуре продаж компании.

В качестве другого примера рассмотрим eBay, у которого после разделения в июле 2015 с PayPal, появилась возможность осуществить осознанный подход к определению и активному управлению своей культурой. Генеральный директор eBay объявил себя “директором по культуре”, чтобы подчеркнуть свою личную приверженность к проводимым изменениям. В первый день существования новой компании он представил обновленные цели компании и пять новых ценностей, предназначенных для создания более брендо-ориентированной, изобретательской и питательной рабочей среды. eBay полагается на новые ценности компании как на такие, которые придадут его культуре большее стремление к реальности. Ценности мониторятся с использованием количественного подхода к измерению и их распространению: команда экспертов в области организационного развития и учёных в области данных активно измеряют силу и принятие этих новых ценностей, регулярно исследуют сотрудников eBay на более чем 50 культурных атрибутов, отображающих пять недавно сформулированных ценностей, а также проводят обследования вовлеченности сотрудников. затем эти данные в сочетании с операционными показателями используются для оценки степени, в которой соблюдение культурных ценностей воздействует на бизнес.

Для сравнения внутренних взглядов самих сотрудников eBay с внешним взглядом, аналитики также проводят тематический и языковой анализ новостных статей и контента на Glassdoor, чтобы получить основанное на данных понимание, как культура eBay обсуждается на рынке. Это значительное усилие позволило eBay количественно оценить элементы своей культуры и получить более точное представление о том, как люди внутри и за пределами компании относятся к ней.

С чего компании могут начать

 

  • Вопросы культуры не могут быть делегированы — они должны быть в списке главных приоритетов генерального директора: руководители должны чётко понимать культурные ценности своей компании, определить, как они соотносятся с бизнес-стратегией, и брать на себя ответственность за их формирование, а также анализировать как своим собственным поведением усилить нужную культуру.
  • Разберитесь, какова ваша текущая и желаемая культура: бизнес – лидеры должны внимательно изучить текущие бизнес – процессы, шаг за шагом, чтобы определить, какие практики соответствуют желаемой культуре, а какие являются разрушительными и требуют изменений, а изменения стоит начать с обнаружения ценностей и поведенческих моделей, которые позволяют такой культуре развиваться. Многие организации строят команды таким образом, чтобы максимально.верно доносить видение культуры лидером, вместо того чтобы пытаться действительно соединить культурные программы с поведенческими моделями и бизнес-стратегиями.
  • Изучайте компанию для определения того, закрепилась ли желаемая культура: руководители могут управлять постоянными культурными изменениями во всей организации, постоянно напоминая сотрудникам, что культура является вполне определенным набором атрибутов и поведения, которое можетбыть хорошо опознано в различимых “точках соприкосновения” сотрудников и людей за пределами организации.
  • Измеряйте культуру: используйте инструменты для понимания отношения сотрудников и их действий. Если измерение показывает, что в настоящее время текущее поведение конфликтует с желаемыми культурными ценностями, уточняйте программу в рамках всей организации. HR должен взять на себя ведущую роль в этом процессе.

 

Основное

Хотя HR имеет важную и четкую роль в процессе продвижения культурных изменений — одно, в чем все ведущие HR-организации солидарны — вызов культуры должны принять на самом высоком уровне, уровне руководители, отвечающие за бизнес – стратегию. Также как генеральный директор несёт ответственность за бизнес-стратегию, он несёт её и за культуру своей организации.

Коротко говоря, руководители должны понимать, что их убеждения и действия являются основными факторами культуры организации. В “новой организации” высшее руководство должно проводить культурные изменения также, как они работают с другими общими вопросами, усиливая те модели поведения, которые поддерживают бизнес – стратегию. Начните с определения практик, которые необходимо изменить, прежде всего остального, прежде тех, которые необходимо сохранить, а затем используйте новые доступные сегодня инструменты для измерения и управления культурой в направлении согласования её с бизнес – стратегией.

Обратная связь