Дайте волю маленьким независимым командам

Программная статья от McKinsey о переходе на гибкие способы управления

Маленькие, независимые команды — жизненная сила гибкой организации. Топ-менеджеры могут дать им права, управляя амбициями, минимизируя бюрократию и помогая менеджерам адаптироваться к новым нормам.

Что нужно для того, чтобы дать волю маленьким независимым командам, которые наполняют равномерным рабочим гудением гибкие организации? Эти группы являются организационными подразделениями, через которые осуществляется гибкая, проектная работа. В типичной agile-компании есть несколько таких команд, большинство из которых состоят из небольшого числа людей, у которых есть многие или все навыки, необходимые команде для выполнения своей миссии. (CEO Amazon Джефф Безос утверждает, что команда слишком велика, если ей нужно больше, чем две пиццы на обед.) Этот мультидисциплинарный способ формирования команд результативен практически для каждой бизнес-функции. Возьмите управление ИТ. Вместо того, чтобы концентрировать специалистов в области технологий в центральном отделе, agile-компании внедряют разработчиков программного обеспечения и инженеров в независимые команды, где они могут постоянно работать над проектами, имеющими особую ценность.

Хотя многое зависит от действий отдельных членов команды, руководители высшего звена должны продуманно создавать среду, в которой команды и их менеджеры могут преуспевать. Короче говоря, руководители высшего звена должны переместить  компанию — и перенместиться самим — от устаревшего стиля контролирующего поведения и структур, которые не соответствуют сегодняшнему быстрому цифровому миру. Они должны удвоить усилия по преодолению инерции распределения ресурсов и разрушению сложившихся департаментов, поскольку независимые команды не могут самостоятельно преодолевать эти бюрократические проблемы. Они должны дать командам лучшие возможности, вооружить их лучшими людьми, дать им инструменты, которые им нужны для того, чтобы быстро двигаться и следить за их работой легкими, но последовательными касаниями. Эти идеи могут показаться простыми, но они игнорируются слишком большим числом лидеров, которые выросли в более традиционных организациях.

В этой статье рассказывается о том, как высшие руководители могут раскрыть потенциал своих компаний, расширив возможности небольших групп и поддерживая своих менеджеров, чьи роли пересмотрены с помощью agile- мышления. Давайте начнем с того, что посмотрим, как это выглядит в действии.

Дайте права маленьким независимым командам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как работают независимые команды?

Несколько лет назад финансовые регуляторы в Европе решили позволить банкам проверять идентификацию клиентов удаленно посредством цифровых видеочатов вместо того, чтобы полагаться исключительно на личные встречи в отделениях банка. Когда новость достигла одного из авторитетных банков, команда, отвечающая за процесс “опознавания клиента” (KYC), признала, что регулируя эти изменения, они могут помочь банку привлечь новых клиентов. Они быстро вступили в игру, чтобы создать необходимый сервис. Само существование этой команды KYC было заслугой лидеров банка, которые ранее стимулировали работу небольших независимых команд, улучшая работу многих функций банка, предоставляя им разнообразные возможности, необходимые для решения таких рыночных возможностей, как эта. Банк одновременно провел ряд дополнительных реформ для устранения громоздких процессов утверждения, бюджетирования и управления. Без этих институциональных усовершенствований время создания нового сервиса для выхода на рынок  для команды KYC было бы гораздо менее конкурентоспособным.

Фактически, руководители высшего звена распоряжаются небольшими, сфокусированными группами, такими как команда KYC, с полномочиями и ресурсами для реализации проектов без предварительного одобрения корпораций. Когда дело доходило до оплаты цифрового обслуживания KYC, команда была избавлена ​​от необходимости запрашивать формальный бюджет и выдерживать месячный период ожидания, пока комитет по корпоративному планированию обрабатывал бы этот запрос в рамках своего обычного процесса планирования. Вместо этого, команда привлекла транш финансирования, который она быстро получила. Финансирование связано с вкладом команды в такие результаты, как более высокие показатели конверсии клиентов.

Банк также ослабил или полностью отбросил зависимость своих производственных групп от функций внутренней поддержки. Например, новые возможности в HR-процессах банка позволили команде KYC быстро сформироваться и привлечь специалистов как во front-, так и в back- разработку, не дожидаясь, пока эти подрядчики будут проверены обычными HR-процедурами.

ИТ-функция также упростила технологические системы и операции банка, создав современную архитектурную платформу для более простого подключения новых услуг, ориентированных на клиента, с устаревшими серверными системами. Банк также ликвидировал свой традиционный процесс разработки  с помощью каскадирования, а также протокол для тестирования новых продуктов перед запуском. Раньше основной ИТ-группе пришлось бы интегрировать цифровую услугу KYC с основными системами, этот затянувшийся процесс мог бы застопорить команду KYC на несколько месяцев. Но теперь команда KYC может интегрировать тестирование с рабочими процессами, развертывать новые сервисы, как только они будут функциональны и проводить дополнительные улучшения в течение нескольких циклов итераций. Все вместе, эти реформы позволили команде KYC разработать новые цифровые услуги в течение нескольких недель, а не в месяцы, которые требовались на аналогичную работу до реорганизации.

Руководители крупных подразделений были неотъемлемым звеном в этом процессе, несмотря на независимость, которую они предоставили командам, таким как KYC. Они оценивали прогресс и выделяли ресурсы в зависимости от того, выполняют ли команды задачи по четко определенным показателям эффективности. Но они только время от времени вмешивались в текущую работу команды, а затем только для устранения бюрократических барьеров и поддержки. Создав вспомогательную структуру и управляя ею легкими касаниями, старшие руководители банков способствовали этому инновационному духу в командах по всей отрасли.

 

Как руководители курируют независимые команды

Задача старших руководителей в гибкой организации является ясной, но сложной: дать волю небольшим командам с большой независимостью и доступом к ресурсами при сохранении подотчетности. Как пишут наши коллеги, гибкая организация ускоряет принятие решений, позволяя командам, которые находятся на переднем крае работы с клиентами, принимать решения день изо дня по принципу  небольших улучшений самостоятельно, и только эскалация решений, которые могут иметь значительные последствия или которые могут быть эффективны при взаимодействии с несколькими частями организации. Руководители дополнительно расширяют возможности команд, уменьшая их зависимость от вспомогательных функций, таких как финансы, планирование и HR. Тем не менее, руководители по-прежнему должны обеспечить, чтобы команды работали с надлежащим управлением, чтобы ресурсы компании выстраивались в соответствии со стратегическими приоритетами, и чтобы менеджеры среднего звена получали коучинг, необходимый им для того, чтобы лучше разбираться в гибких способах работы. Наш опыт помогающий компаниям с переходом к гибким способам работы, предлагает акцентировать следующие действия:

 

Освободите независимые команды в значимых областях

Мы утверждаем, что автономия особенно полезна для команд, работающих над процессами и возможностями, которые напрямую влияют на опыт клиентов. Когда руководители начинают давать своим небольшим командам больше независимости, они должны сначала взглянуть на те команды, которые отвечают за функции, которые очень важны для клиентов. Таким образом, руководители могут продемонстрировать, как независимость помогает командам генерировать большую ценность. (Скептики могут бросить вызов этому подходу на том основании, что это новый, непроверенный способ управления.

 

Отправьте в независимые команды сильных исполнителей, особенно с самого начала

Руководители могут неохотно соглашаться на назначения своих лучших сотрудников в независимые команды, которые не являются критическими для их миссии, потому что они предпочли бы, чтобы те занимались “более важными” видами деятельности. Мы придерживаемся противоположного мнения о том, что независимые команды слишком важны для будущего компании именно в связи с привлечением лучших исполнителей, чьи таланты  будут востребованы на передовой. Руководители, чьи компании прошли через гибкие преобразования, говорят почти то же самое. В интервью McKinsey Скотт Ричардсон, начальник отдела данных Fannie Mae, сказал: “Создание новой команды, вероятно, является самым важным, что могут сделать менеджеры, поэтому убедитесь, что вы все правильно поняли. Когда мы создавали свои первые гибкие команды, я лично занимался их формированием и выбором членов команды. Это может показаться безумием — настолько вовлечься в такой уровень детализации, но крайне важно, чтобы первые команды стали настоящими маяками успеха”. Выбор высокоэффективных людей не только создает успешные команды, но и учит менеджеров, как строить более независимые команды. “Для создания четвертой или пятой команды, — продолжил Ричардсон, — мои прямые подчиненные знали, какие задавать вопросы и как структурировать правильную команду, и с этого момента они могли наращивать свои силы ”.

 

Предоставьте командам четкое представления о своих клиентах

В цифровых компаниях  существует постоянная направленность на улучшение клиентского опыта и для этого необходимо предоставить каждой независимой команде, независимо от ее сферы ответственности, постоянное понимание приоритетов бизнеса. Работа каждой команды проста: создавать небольшие, но частые  улучшения качества работы с клиентом. Руководители способствуют этому совместному пониманию цели, убедившись, что каждая команда имеет четкое, беспрепятственное представление о клиентах.

В офисах одного международного ритейлера данные о работе с клиентами в режиме реального времени отображаются почти везде, куда бы вы ни отправились. Прогуливаясь по обеденному залу вы видите огромные экраны на стенах, отображающие последние коэффициенты конверсии для каждого из каналов продаж компании. Посещая рабочие пространства независимой команды, мы видим освещенные экраны с оценками поведения и удовлетворенности клиентов, которые связаны с обязанностями команды, такими как пересмотр сценария, в котором есть переделка скриптов для колл-центров или макетов веб-магазина. В любой момент рабочего дня менеджер по продуктам может зайти в командную комнату, чтобы посмотреть, над чем работает команда, спросить, как клиенты отвечают, и предложить помощь.

Чтобы каждая независимая команда могла отслеживать опыт клиентов таким образом, который имеет отношение к их работе, компаниям, возможно, потребуется ослабить управление данными. “Каноническая модель данных”, которая стандартизирует классификацию данных по всей компании, может привести к непреднамеренным задержкам, поскольку все команды должны согласовать изменения в модели, которые необходимы для сбора новых видов данных или переклассификации существующих. Чтобы избежать этих осложнений, независимым командам  в идеале разрешено работать и определять данные в их бизнес-контексте.

 

Распределите ресурсы на передней линии, а затем привлеките команды к ответственности

В большинстве компаний команды, работающие над продуктами и услугами, ориентированными на клиента, почти всегда найдут способ получить поддержку, фонды, информацию и персонал, который им нужен для новых проектов. Основная проблема, как правило, заключается не в недостатке ресурсов, а в медлительности. Чтобы устранить задержки в работе независимых команд, руководители должны предоставить им все ресурсы, которые необходимы для выполнения их работы: полномочия принимать ключевые решения, возможность быстрого найма новых талантов или надежных подрядчиков без прохождения стандартных  HR-процедур или процессов закупок, денег для покрытия операционных расходов и т. д. Эти ресурсы должны включать инструменты для создания и запуска любых цифровых решений, которые могут потребоваться для оптимизации опыта клиентов или бизнес-процессов. Такой подход самообслуживания к разработке приложений также требует модульных, легко связанных ИТ-архитектур, которые позволяют компаниям постоянно разрабатывать новые приложения гибким способом — подход, который можно назвать “вечной эволюцией”.

Чем меньше небольшие команды зависят от других заинтересованных сторон, тем быстрее они могут добиться результата. И поскольку команды неизменно сталкиваются с непредвиденными препятствиями, такими как политика конфиденциальности, препятствующая им использовать общедоступные облачные сервисы, руководители должны быть там, чтобы помочь в этом. Менеджеры, которые спонсируют независимые команды и у которых есть время, чтобы интересоваться их прогрессом и понять их трудности, могут подтолкнуть к проведению дополнительных реформ, которые позволят ускорить работу всех независимых команд.

После того, как руководители предоставили независимым командам больше ресурсов и больше полномочий, им необходимо убедиться, что эти команды последовательно продвигают более широкие стратегические приоритеты бизнеса. Как мы обсудим ниже, одна из функций менеджеров в гибкой организации заключается в том, чтобы помочь независимым группам выбирать результаты, которых они будут добиваться и оценивать их достижения в точном и значимом выражении. Работа топ-менеджеров заключается в том, чтобы привлечь к ответственности команды за достижение этих результатов — и быстро распределить ресурсы от провалившихся усилий и успешных. Исследование McKinsey показало, что привязка бюджетов к стратегическим планам более тесно коррелирует с более высоким ростом и прибылей, чем любая другая практика распределения бюджетных средств, которая связана с высокой  производительностью.

 

Как руководители могут расширить возможности agile-менеджера

Если команды будут работать на максимальной скорости, менеджеры среднего звена должны изучать и практиковать поведение, позволяющее этим подразделениям работать в подлинно гибкой манере. Но если эти менеджеры будут поощрять такое поведение в командах, они сами должны стать опытными  и приспособленными к гибкому подходу. Это будет непростой задачей для менеджеров, привыкших к более предсказуемому набору задач, которые они выполняли в иерархическом управлении и контроле. Руководители высшего звена должны обеспечить, чтобы эти менеджеры изучали и использовали новые способы взаимодействия с командами. Вот три типа поведения, которые руководители должны стараться поощрять у менеджеров, работающих с небольшими командами:

Определите результаты, затем пусть команды намечают свой путь к ним.

Корпоративные лидеры в гибких компаниях формируют команды, отвечающие за функции продукта или компоненты пути своего клиента, и дают им свободу создавать конкретные улучшения. Эффективный менеджер в этом контексте определит, какими должны быть результаты бизнеса, исходя из общих приоритетов компании, и изложит это для команды, использующей реальные показатели эффективности бизнеса, такие как коэффициенты конверсии или вовлеченность аудитории. Затем, вместо того, чтобы диктовать шаги, которые команда должна предпринять для достижения этих результатов, менеджер должен позволить команде наметить собственный процесс, вмешиваясь только тогда, когда команда обнаруживает проблему или необходимость, которую она не может решить сама по себе.

Один розничный торговец значительно увеличил темп, с помощью которого он расширяет обслуживание клиентов, предоставляя больше полномочий группе небольших независимых команд. Компания сделала желаемый бизнес-результат кристально чистым: улучшите коэффициент конверсии на 30%. Но детали того, как это сделать, были оставлены командам. Одна команда, ответственная за кампании электронной почты компании, решила проверить, приведут ли к этому более узкий таргетинг, направленный на небольшие группы клиентов с высокоспециализированными предложениями о продуктах и ​​объявлениями о продажах, приводящих  к большему количеству конверсий. Команда решила провести испытание новой кампании против традиционной, и результаты были хорошими. Это было доказательством необходимости принятия нового подхода. Никаких официальных предложений или обсуждений бюджета или согласований высшего руководства не требовалось — фактически, любой из этих шагов мог замедлиться или полностью сорвать процесс.

Такой способ работы может потребовать значительных изменений от менеджеров. Они могут обнаружить свои навыки в таких областях, как планирование и принятие решений, менее необходимыми, в то время как другие возможности, такие как общение и решение проблем, должны осуществляться более часто. Не каждый менеджер будет приветствовать давление в области адаптации к этим изменениям. Некоторые могут начать обновлять свои резюме.

Лучшие лидеры должны побуждать этих осторожных менеджеров вступать в свои независимые команды. Они должны присоединиться к ежедневным стендапам, чтобы узнать, что делает команда, или попытаться устранять ситуации в реальном времени на гибких платформах, таких как Jira и Slack. Большинство менеджеров, которые активно участвуют в этом, осваивают гибкий подход. Гибкая организация в значительной степени избавляет менеджеров от таких задач, как распределение персонала и ресурсов, а также планирование проектов. Вместо этого он может потратить больше времени на более ценные виды деятельности: применять опыт для долгосрочных вопросов, общение с членами команды и коллегами а также помогать командам преодолевать препятствия.

Высокопроизводительный разработчик программного обеспечения в довольно традиционной компании, которая все еще занималась каскадным стилем разработки программного обеспечения, провел несколько рекламных акций, которые стимулировали его ответственность за команды разработчиков. Он предпочитал бороться с техническими проблемами и писать код вместо управления людьми. Но после того, как компания реорганизовала свои функции, ориентированные на клиента, в независимые команды, его перспективы сильно изменились. Он продолжает работать в качестве разработчика, но он также возглавляет сеть коучей, которые обучают независимые команды компании следовать гибким способам работы. Новая работа объединяет технические задания с ответственностью поделиться своим опытом в гибкой разработке и не имеет ни одной из традиционных задач управления, которых он давно избегал.

Обяжите переподготовиться менеджеров в соответствии с их переопределенными ролями

Обязательство переподготовки менеджеров за их переопределенные роли вне ИТ-функций, которые понимают гибкие способы работы, трудно найти в традиционных компаниях. Чтобы вписаться в высоко независимые команды, большинству менеджеров потребуется некоторая помощь, чтобы научиться организовывать свое мышление вокруг продуктов, а не процессов; направлять команды к целям производительности вместо планов работы; и позиционировать себя как проводников, а не начальников. Руководители могут и должны убедиться, что их руководители имеют возможность развивать эти поведения и привычки ума. Они видят, что менеджеров обучают использовать новые инструменты, от программного обеспечения для совместной работы до аналитических платформ. Они могут побуждать менеджеров к ротации через разные задачи с различными независимыми командами, что способствует постоянному обучению. Они должны сочетать их с коллегами-менеджерами, у которых больше опыта работы с независимыми командами, и смотреть, как ведут себя эти коллеги. И они могут изменить то, как они оценивают производительность менеджеров, уделяя больше внимания измеримым результатам и оценивая их влияние посредством оценки 360.

Альфред Чандлер, известный бизнес-историк, замечательно заметил, что структура следует стратегии: компании устанавливают свои стратегии, а затем организуют себя таким образом, чтобы они могли полностью реализовать свои стратегии. Но давление со стороны быстрорастущих цифровых компаний и agile-менеджеров означает, что у традиционных предприятий больше нет времени переосмысливать свои стратегии и реорганизовывать себя каждые несколько лет. Чтобы повысить гибкость предприятия, все больше компаний предпочитают делать небольшие команды своей основной организационной единицей. Однако проблемы возникают, когда компании не дают своим небольшим командам достаточной автономии для работы на скорости, требуемой цифровой экономикой. Руководители могут изменить это, предоставив командам необходимые им ресурсы, устранив волокиту и поощряя менеджеров изучать, принимать и внедрять более гибкие методы управления гибкими организационными подходами. Те, кто это сделает, увидят, что их небольшие команды становятся более независимыми и более способными создавать инновации и повышать производительность,чтобы удержать свой бизнес впереди конкурентов.

 

 

 

 

Обратная связь